TÉCNICOS DE INVESTIGACIÓN EN PRECARIO, para unha investigación precarizada

No amplo campo da investigación, que xunto coa docencia son as dúas grandes razóns de existir da universidade, pensamos que a política aplicada ós servizos xerais de investigación debe ser un servizo á comunidade universitaria e de ruptura co exclusivismo individualista que se ven fomentando nos grupos de investigación departamentais.

Os servizos son prestados por persoal que forma parte da RPT de PAS laboral, que a pesar das modificacións realizadas nos últimos anos, segue a realizar o seu traballo moitas veces dun xeito precario, con postos de traballo que non cumpren unhas mínimas condicións de Prevención de Riscos, con funcións tan pouco definidas que acaban facendo de todo para que o traballo saia adiante, formando parte de reinos de taifas co que isto conleva de dependencia e cuxa formación depende da súa boa vontade xa que apenas se ten en conta nos distintos Plans de Formación. E xunto a eles unha morea de contratados e contratadas, bolseiros e bolseiras a quen o actual equipo reitoral non foi quen de regularizar a pesar do acordo a que se chegou coas organizacións sindicais, pero non houbo vontade política de levalo adiante.

INVESTIGACIÓN NA USC, I+D+I: Indolencia + Deixación + Incompetencia?

A investigación, ou para ser máis concretos, a política de I+D+I ten unha importancia capital nas Universidades, por múltiples motivos:

• É o fundamento dunha docencia de calidade e permanentemente actualizada
• Serve á necesidade social de desenvolvemento e innovación
• Contribúe de maneira decisiva ao financiamento da propia Institución

A investigación, como área fundamental da actividade universitaria, tiña un lugar privilexiado no Plan Estratéxico 2010 da USC. Calquera que lea ese documento debe preguntarse en que medida o camiño que levou a nosa Universidade nos últimos anos ten algunha relación con aquel documento ou, como estamos acostumados, estamos diante de declaracións de intencións dunha bondade intachable, pero que cumpriu xa a súa función no momento da súa aprobación e presentación á comunidade. Como dicimos estamos moi habituados a esta forma de traballar para a galería, onde todo se permite e nada se cuestiona baixo os paraugas da calidade, da excelencia e outros termos igualmente baleiros de contido. Concretemos: O Plan Estratéxico fala da constitución dunha Unidade de Prospectiva Estratéxica da investigación, ente que debería detectar en que somos bos, priorizar áreas, apoiar outras. En resumo, trazaría as pautas de en que se investiga e quen pode facelo.

A realidade continúa amosando que a política de investigación se reduce a “que cada cal se busque a vida”. Non hai unha incentivación dos grupos que teñen calidade demostrada (por non haber non hai nin grupos, cando menos de forma efectiva); non hai unha priorización estratéxica baseada en criterios (políticos, sociais, económicos, de oportunidade...); a produción científica dos investigadores serve para consagrar a idea de “café para todos” a través de repartos económicos simbólicos. Cada investigador (nos casos máis afortunados pódese falar de equipos estables, ás veces grupos) concorre ás distintas convocatorias de axudas públicas ou contacta do mellor xeito que pode con entidades privadas; moitas veces para prestarlle servizos baratos de dubidosa calidade universitaria. Claro que os servizos prestados son baratos por unha cuestión fundamental: a tremenda precariedade laboral dos investigadores en formación, con bolsas ou contratos dados directamente e, polo tanto, sen dereito de réplica. É certo que houbo pequenos avances, como a transformación en contratos das bolsas posdoutorais, pero grazas á perseveranza na reivindicación dos investigadores. Outros intentos, como a creación de RPT de investigadores de cara á súa estabilización, víronse freadas por falta de impulso político e tamén por non ter acometido melloras na xestión.

Pensamos que nunca se poderá falar de investigación de calidade mentres que este (para moitos, odioso) termo non se aplique a todo o proceso de elaboración dese produto. Proceso no que a man de obra debe ser o primeiro e máis coidado de tódolos elementos. Polo tanto o recoñecemento dun nivel retributivo digno e unhas condicións laborais acordes coa formación que posúen e o traballo que realizan deberían ser un dos eixos centrais da política de investigación. Moito se podería dicir tamén do emprendemento, mais non queremos caer na crítica fácil. O certo é que, con toda a controversia que xenera, esta área debería cando menos saír á luz, facendo un esforzo de divulgación e claridade acerca do seu cometido, en lugar de facerse en estruturas alleas á Universidade, e só para aqueles intereses que, sendo máis ou menos lexítimos, non teñen porque coincidir cos da nosa sociedade nin da nosa Universidade no seu conxunto.

Esta área, non o esquezamos, orixina máis titulares de prensa que toda a demais investigación que se fai nos departamentos e institutos. E os medios de comunicación non hai que descuidalos, aínda que detrás deses titulares non haxa máis nada. Non é menos preocupante o papel de FEUGA en todo este asunto. Como Fundación que é debería servir a uns intereses de carácter público ou social; debería conectar aos nosos investigadores cos axentes económicos que poden solicitar os seus servizos e cumprir polo tanto o papel de axente de transferencia da investigación. Non obstante, sexamos claros. Feuga mantense como un espazo escuro de xestión, cuestionado sistematicamente por tódalas auditorías (e incumprindo de xeito flagrante o artigo 81 da LOU), que como a maioría das Fundacións neste país serve para eludir o que hai de positivo no sector público: a igualdade de oportunidades (contratación pública, etc.). Cando alguén escoite falar de maior eficacia en Feuga, que o traduza ao seguinte: utilización de fondos públicos sen o máis mínimo control a través do sistema, clásico pero efectivo, da entrega do cheque no momento. Por suposto, a Universidade non sabe nada. En canto á xestión da investigación e seguindo a Lei de Murphy, as cousas foron empeorando grazas ao papel silencioso pero constante do Consello de Dirección.

Volvendo ás intencións do Plan Estratéxico, ¿onde está o “soporte ao desenvolvemento da acción investigadora con recursos humanos e materiais e capacidade de xestión”? É absolutamente demostrable que o número de efectivos do PAS que participan directa e indirectamente na xestión da investigación descendeu durante este mandato reitoral. ¿Diminuíu en igual medida o volume de traballo, a complexidade da xestión, a eficacia e eficiencia esixidas interna e externamente? Todo o contrario, como calquera sabe. Se o Plan Estratéxico fora un contrato poderiamos denuncialo por incumprimento flagrante; pero non o é. Iso si, no seu día foi o documento estrela, a culminación dun período glorioso no que o reitor Villanueva gobernaba, e do que non conseguiremos recuperarnos en moitos anos.

O ESPAZO EUROPEO E OS PAS

A sociedade actual caracterízase pola globalización da economía, a continua transformación dos procesos produtivos, os avances producidos polas novas tecnoloxías da información e as comunicacións e o seu papel na configuración da sociedade do coñecemento. Todo isto afecta á organización da actividade humana, sometida a un cambio permanente. Para a adaptación a estes novos tempos, o papel das institucións de educación superior e das universidades é fundamental, pois deberán formar as persoas que teñan que desenvolver a súa actividade neste contexto de cambio permanente. O primeiro impulso neste sentido prodúcese coa Declaración de Boloña para a harmonización do Espazo Europeo de Educación Superior, cuxos obxectivos encamíñanse a:

• Facilitar a inserción laboral dos licenciados e a homologación dos títulos universitarios no seo da UE que permitan a circulación de traballadores.
• Impulsar a aprendizaxe ao longo da vida como estratexia de adaptación ás novas situacións de emprego e novas profesións.
• Manter a dimensión social da educación, principal vehículo para a equidade e a liberdade dos cidadáns europeos.
• Garantir a calidade en todos os obxectivos.

Neste contexto, a implantación do crédito europeo, o cambio de filosofía que supón centrar o sistema de ensino na aprendizaxe do alumno e na necesaria adaptación das universidades ás demandas de formación formuladas pola sociedade é unha oportunidade que as universidades deberán aproveitar para planificar o seu futuro. Para iso, habería que comezar por modificar estruturas e hábitos dos axentes implicados: os novos sistemas precisan de métodos novos. Principais elementos do novo sistema As novas titulacións deberán formularse tendo en conta a natureza cambiante do mundo do traballo, preparando ás persoas para a “empregabilidade”, e facendo fincapé nas capacidades e competencias e na flexibilidade da formación que deberá reflectirse nos currículos. As novas titulacións deberán definir o perfil académico e profesional da titulación, o resultado da formación en termos de competencias: qué debe saber e qué debe saber facer o graduado segundo o perfil da titulación. Ademais só se deberán poñer en marcha se hai os recursos necesarios para iso. A USC debería aproveitar a oportunidade no deseño das novas titulacións, baseadas en competencias, e deseñar estratexias que permitan aproveitar todas as súas potencialidades con propostas para a elaboración de planos de estudo conxuntos, dobres titulacións, posgraos interfacultativos ou vinculados á investigación, etc. A USC non pode repetir a desastrosa articulación dos planos de estudo actuais nos que as carreiras están montadas como unha sucesión de disciplinas que funcionan como unidades estancas, escasamente relacionadas coas que as precederon e coas que as seguirán no plano de estudos, moitas veces froito do simple xogo de intereses. Un novo modelo docente: a concepción da educación como simple transmisión-acumulación de coñecementos, de información do profesor ao alumnado, tal e como se está producir actualmente, está en crise, ao igual que o modelo pedagóxico tradicional. O novo paradigma do modelo europeo de educación superior, no que o centro do sistema está na aprendizaxe do alumno, vai permitir poñer en valor a función docente e preparar ao profesorado, formándoo nos novos coñecementos pedagóxicos, para enfrontarse a este novo reto que lle permita guiar ao alumno na súa aprendizaxe, para o que o manexo das TIC, como ferramenta de enorme potencialidade didáctica, será de grande importancia. O profesor ten que pasar do concepto individual do ensino ao traballo en equipo e de colaboración cos outros colegas docentes. A responsabilidade da revalorización da docencia correspóndelle facela non só aos responsables políticos e institucionais senón tamén ao propios docentes, que deberán aproveitar todos os avances tecnolóxicos para incorporalos ao proceso de ensino-aprendizaxe. Novas actitudes no estudantado: neste proceso, tamén o estudante deberá modificar as súas actitudes cara ao traballo e a valoración do esforzo. Os estudantes terán que realizar o seu traballo de xeito continuado dedicando tempo ás clases de contacto co profesor para que lle axude a construír as estruturas de pensamento, a desenvolver actitudes, habilidades e destrezas. Deberá dedicar tempo ao estudo independente para reflexionar sobre o que se dixo na clase, consultar, confrontar e ampliar a información debater cos compañeiros, o estudante pasa a ser o verdadeiro suxeito do novo modelo. Novos escenarios: deberá mellorarse a calidade dos espazos que delimitan e prefiguran as posibilidades da acción docente, para se converter en auténticos ámbitos de aprendizaxe autónoma dos alumnos. Haberá que dispor dunha maior variedade de espazos dispoñibles: bibliotecas, laboratorios, aulas de informática, seminarios para traballos en grupo, etc. Resultados docentes: este sistema obrigará a esixirlle á universidade maior eficiencia nos resultados docentes e maiores cotas de calidade. O novo enfoque centrado na aprendizaxe do estudante obriga a un cambio no sistema de avaliación, que debe servir para avanzar na consecución dos obxectivos establecidos e dotar de transparencia a todo o sistema educativo. O fracaso escolar que se produce na actualidade non ten cabida no novo sistema. Todo este proceso deberá permitir aplicar sistemas de avaliación dos resultados da docencia que analicen os resultados en función dos obxectivos e das competencias que deban adquirir os titulados. A avaliación é garantía de calidade. Como vai afrontar a USC a incorporación ao Espazo Europeo de Educación Superior Como moitas outras veces, a USC non vai ser a primeira en encetar este camiño. Nestes momentos as poucas experiencias existentes de aplicación do novo modelo estanse a facer con moito máis voluntarismo que realismo, polo que se precisa unha seria análise dos resultados. É necesario realizar dun amplo debate na comunidade universitaria que permita poñer en marcha todos aqueles cambios necesarios para a implantación do novo modelo:

• Adecuar a organización de centros e departamentos ás novas necesidades, que faciliten a mobilidade do profesorado (substituír as actuais áreas de coñecemento por novos sistemas organizativos que potencien a mobilidade e a interdisciplinariedade).
• Organizar planos de formación do profesorado con perfís pedagóxicos que actualicen a súa formación no uso dos novos métodos educativos.
• Reformular o espazo nos centros, dimensionando as aulas e creando novos escenarios que permitan a aprendizaxe autónoma do alumnado.
• Reformulación da normativa académica adecuándoa ao novo sistema que potencia a educación permanente ao longo de toda a vida.
• Creación dun centro de recursos de apoio á docencia, o estudo e a investigación, que debería realizarse contando cos actuais recursos do ICE, CeTA, Centro de Linguas Modernas, área das TIC, Servimav e Bibliotecas.

O Espazo Europeo de Educación Superior e o Persoal de Administración e Servizos Se actualmente os recursos de PAS na USC e a ratio en relación ao profesorado e o alumnado é inferior á media tanto no Sistema Universitario Galego como no estatal, a implantación do crédito europeo require un maior número de efectivos que dean soporte ás novas necesidades que precisa a posta en marcha deste modelo. As principais áreas afectadas que precisarán modificar as súas estruturas organizativas e de cambios na prestación do servizo e no número de efectivos serán: Bibliotecas: como novo escenario para a aprendizaxe autónoma, tanto no traballo individual como no traballo en grupo. Os traballadores das bibliotecas precisarán de novos perfís profesionais para a atención dos usuarios, colaborando cos docentes na elaboración de contidos e cos estudantes facilitándolles a procura de información. Área Académica: atinxindo tanto aos servizos de xestión académica e de oferta académica, como a centros, departamentos e institutos de investigación. Deberá formularse unha oferta de estudos de xeito integrado: grao, posgrao e formación continua. A xestión deberá achegarse ao usuario, desconcentrando os puntos de atención. Será moi importante a colaboración do PAS para a organización da docencia dos centros: aulas, horarios, información sobre as diferentes titulacións que se poidan organizar, etc. Área de Servizos ao Estudantado: será necesario un incremento das axudas tanto para os estudos de grao como de posgrao para equipararnos coa media europea, así como para favorecer a mobilidade do estudantado, área de actividade que precisará dunha mellor dotación de recursos. Área de Recursos Humanos, especialmente PDI: deberá incorporarse a esta área a xestión do programa de formación docente, necesario para levar a cabo o cambio. Area TIC e laboratorios: requirirase un persoal cada vez máis especializado para a elaboración dos recursos de apoio á docencia, ao estudo e á investigación que favorezan a aprendizaxe autónoma do alumnado. A USC debería canalizar as capacidades intelectuais de todos os axentes implicados no proceso, que lle permitan adaptarse paulatinamente ao novo modelo de educación ao longo da vida, en evolución continua coa sociedade, fornecendo innovación e creatividade no ámbito investigador, docente e pedagóxico, e converténdose no referente de todo o sistema educativo. Xorden moitas dúbidas de que tal cousa chegue a producirse, pois polo que parece, isto non está entre os obxectivos prioritarios do actual equipo de dirección da universidade e polo que se ve e o pouco que se escoita, tampouco parece preocupar ao futuro equipo reitor.

SERVIZO DE PUBLICACIÓNS, externalización camiño da extinción?

Hai 4 anos propoñiamos a conversión do Servizo de Publicacións nunha editorial universitaria, ampliando os seus medios técnicos e humanos para enfrontar unha acción editorial activa e planificada: Hoxe esa proposta hai que adaptala polos cambios que se produciron nalgúns dos servizos implicados, principalmente a consecuencia das privatizacións-externalizacións: Imprenta Universitaria co reforzamento de UNIDIXITAL até metela nos baixos do propio Servizo de Publicacións e toda a parte de comunicacións que se contrataron a empresas ou se trasladou directamente a UNIXEST e a falta dunha política coherente no que atinxe á docencia non presencial e, en xeral, a todas as áreas e os recursos necesarios para conformar o chamado “Campus Virtual” e, tamén, as relacións para a coordinación como a BUSC reforzando o intercambio científico. Aínda estamos a tempo de reestruturar orgánica e funcionalmente para integrar nun único servizo o que constitúen os seus piares básicos: Servizo de Publicacións, Imprenta Universitaria e servizos relacionados coas TIC. Incluído O SERVIMAV que debería encargarse entre outras cousas da dixitalización de fondos xa existentes na Universidade e da creación de materiais para a docencia virtual. Tendo en conta ademais que as novas tecnoloxías transformaron e están a transformar o sector aceleradamente, especialmente a impresión dixital, propoñemos como solución máis lóxica e racional a separación destas áreas profesionais na Imprenta, de xeito que se sitúe a área de preimpresión, convertida tamén nun centro de impresión dixital, nos locais que se están construíndo para UNIDIXITAL e obviamente a desaparición de UNIDIXITAL

BIBLIOTECA, casa das palabras... incumpridas

Nos actuais estatutos concíbese a biblioteca como un centro de recursos para a aprendizaxe, pero ningunha medida se leva adoptado para convertela en tal. A pesar dos avances producidos nos últimos anos en canto á oferta de servizos accesibles electronicamente, as nosas bibliotecas seguen sen contar coas dotacións informáticas necesarias para que masivamente se poida facer uso delas desde as súas instalacións, sen contar con aulas de formación que faciliten o seu uso e difusión, sen locais para traballo en grupo... e sobre a necesaria implicación de servizos informáticos e biblioteca nin se falou. Só a última hora se constituíu un grupo de traballo para elaborar un Plan Estratéxico da Biblioteca, pero qué podemos esperar do cumprimento das liñas que este grupo marque, se despois de 2 anos o equipo Reitoral apenas adoptou ningunha decisión que corrixa as deficiencias que levaron a que a avaliación da BUSC non acadara o certificado de calidade.

E todo isto ás portas da entrada do Espazo Europeo de Educación Superior que levará a unha imbricación entre biblioteca e docencia que fará necesario adoptar estas medidas en cada biblioteca. Situación actual A Universidade conta cunha serie de centros bibliotecarios e de acceso á información documental no que aparecen bibliotecas de facultade, bibliotecas intercentros organizadas cunha base territorial -aínda que ás veces coincidentes en parte cunha área de coñecemento-, e outros centros dispersos:

• · Bibliotecas de facultade: Química, Económicas, Filoloxía, Xornalismo, Matemáticas, Bioloxía, Historia, Farmacia, EXB-Lugo
• · Bibliotecas intercentros: Ciencias Sociais e Xurídicas, Física e Óptica, Medicina e Enfermería, Lugo, Filosofía-Educación-Psicoloxía
• · Outros: Centro de Documentación Europea, Fonoteca, sala Aranzadi.

Problemas Falta de espazos, orzamentos insuficientes (sobre todo para pub. periódicas), usuarios insatisfeitos pola distancia do servizo. Propostas Ademais das bibliotecas intercentros de Lugo e Ciencias Xurídicas e Sociais, está xa aprobada a construcción dunha para Ciencias da Saúde e outra para Psicoloxía-Educación. Dado que este tipo de bibliotecas están a resolver os problemas de espazo tanto para postos de lectura coma para almacenamento de libros, e que estes son problemas comúns a todas as bibliotecas, o completar este tipo de bibliotecas agrupando as restantes en dúas bibliotecas intercentros máis parece un obxectivo a acadar. Pero este tipo de Bibliotecas tamén trae o problema do afastamento dos documentos de onde están os profesores e investigadores, cun significativo descenso do uso por parte deste colectivo. Por iso, haberá que adoptar solucións que aproximen o servizo a este tipo de usuarios, o que pode pasar por mellorar a oferta de servizos de documentos dixitalizados ata os despachos dos profesores, así como por aumentar da oferta de documentos vía web (revistas e libros on line), por regular mellor os préstamos de longa duración, mellorar a formación deste tipo de usuarios no aproveitamento de todo o que lle oferta a BUSC, e por prestar servizos documentais a "pé de obra".

• Aumentar a oferta de documentos dixitais asumindo o consorcio BUGALICIA polo menos unha boa parte do seu custo, o que liberaría a presión nos orzamentos da Biblioteca das variacións de prezos das publicacións, pero tamén avaliando o uso desta de cara a unha mellor rendibilidade.
• · Dotación de recursos electrónicos suficientes para que os usuarios poidan acceder e tratar a información electrónica nas propias bibliotecas, integrándoas como un elemento indispensable no uso das novas tecnoloxías na docencia.
• · Adopción de medidas que posibiliten o traballo en grupos nas Bibliotecas, a dotación de espazos para a formación, a implicación dos servizos informáticos dos centros nas bibliotecas para acadar unha maior rendibilidade nos centros.

Cambio do peso do traballo do persoal bibliotecario, o traballo técnico de descrición e clasificación xa non debe ser o que prevaleza senón o traballo de información, asesoramento no uso desa información e formación para uns mellores resultados na sua busca, traballando moi estreitamente co persoal docente e investigador

A CONSERXARÍA, servizo ameazado

As conserxarías son servizos neurálxicos dos centros.

Responsables da súa apertura e peche, e dos seus locais. Da súa calefacción, iluminación, fontanaría, máquinas, instalacións, e infraestruturas; dos seus accesos, da súa seguridade contra incendios, contra inundacións; atende as alarmas, recibe as alertas, detecta riscos; custodia as chaves, as tarxetas de acceso, os locais, os materiais…

É tamén o centro das comunicacións e a información: entre a dirección do centro e os usuarios, entre os usuarios e os servizos do centro, entre os alumnos e os profesores, entre os distintos servizos do centro, entre o centro e os servizos da Universidade, entre o centro e as empresas contratadas ou externas… Sela, custodia e distribúe o correo, recibe e envía faxes, recibe e redirecciona chamadas telefónicas, dá información do centro, da USC e do resto dos servizos.

Centraliza os avisos de avarías, soluciona as que lle competen, require a reparación das outras, coordina os traballadores, empresas ou servizos encargados de realizalas.

Mantén, custodia, almacena e prepara as aulas, os medios audiovisuais, informáticos e demais materiais de apoio á docencia.

É o servizo cunha visión máis xeral do centro. Mentres o resto dos servizos actúan no seu espazo físico e no seu ámbito de competencia, a conserxaría é coñecedora da problemática de cada un deles. Cambian as direccións, os docentes e os alumnos, mais a conserxaría mantén o coñecemento xeral do centro e adáptase aos cambios.

É o primeiro contacto co centro, e moitas veces coa Universidade, a súa primeira imaxe.

Non se esgotan aquí as funcións, tarefas e significados dunha conserxaría, ou dos postos de conserxaría, os da Área de Deportes, do Servizo de Correos, da Escola Infantil, as conserxarías dun único posto, e tantos outros pola USC adiante.

Nembargantes…

As conserxarías veñen sufrindo os ataques da política universitaria e xerencial nos últimos anos, cunha visión arcaica, sesgada, centralista e insultante destes servizos, e cunha politica desmanteladora, precarizadora, abandonada, de canto peor, mellor.

Primeiro co Plan Estratéxico (estratexia caníbal), escusa para todo, que cualifica pexorativamente os postos de traballo das conserxarías e afastando a esta dunha funcionarización que non pode agachar a “estratexia” de salvar estes para desfacerme dos outros, xunto coa xa famosa divide e vencerás.

Logo, coa aplicación práctica desa estratexia, nun convenio colectivo que, co gallo de promocionar, reconverte a metade das prazas desta área en informáticas, que se cubrirán con técnicos titulados ou licenciados que van cobrar salario de oficial de servizo. Unha manobra posíbel grazas ao brutal nivel de precarización da área (máis do 60% de contratados). Precarización brutal, si, pero non casual.

E todo isto acompañado polo mantemento dunha ratio de postos de traballo por número de alumnos que debe ser a peor indicada para este tipo de postos. Utilízase as conserxarías como destino de todo tipo de adaptacións de posto, produto dunha actuación puramente burocrática e do descoñecemento total da realidade funcional desta área.

O intento de creación dun grupo de mellora de conserxarías no ámbito de Calidade, contemporáneo cun Plan de PAS maioritariamente rexeitado, fala do sentido da oportunidade política da dirección da USC, da súa esquizofrenia executiva, ou da falta de respecto ás persoas e aos traballadores.

Por todo isto, e por moito máis, A Trabe propón:

• A creación da ÁREA DE CONSERXARÍA
• A unificación de criterios en todas as funcións comúns da ÁREA
• O establecemento dun sistema ou órgano de consulta coa participación de representantes da ÁREA DE CONSERXARÍA
• O deseño dunha política global da ÁREA
• A paralización e retraemento do proceso actual, e a unificación de funcións e categorías
• O remate inmediato da precarización da ÁREA DE CONSERXARÍA

POLA DIGNIFICACIÓN DA ÁREA DE CONSERXERÍA

XESTIÓN ACADÉMICA, camiño da desregularización

Xestión Académica é un dos macroservizos afectado…(deberiamos dicir “infectado”?) por unha reforma. Se entendemos reforma como un lixeiro (?) cambio no organigrama e a supresión de prazas (postos base) nos diferentes servizos e unidades que o compoñen. O sentido común dinos que tería que existir unha avaliación previa, que mostrara as carencias e marcara o camiño para os cambios, necesarios por outra parte. Se existiu ese estudo que dirixiu a reforma, desde logo na práctica non se manifesta. Nas unidades e servizos de Xestión Académica séguese a facer o mesmo traballo, da mesma maneira pero con menos persoal. Aquel ¡NON SOBRA NINGÚN POSTO! que que non nos cansamos de repetir en sucesivas mobilizacións evidencia a súa verdade neses contratos que se renovan cada tres meses e que suplen aquelas prazas que non sobraban pero que foron suprimidas polo marabilloso Plan de PAS. Por se fora pouco, este servizo vese presionado por outros cambios. Nun período de catro anos substituíuse dúas veces a aplicación informática coa que se traballaba, a última XEScampus; supoñemos que tamén terá que ver coas “bondades” da reforma. Esta aplicación que se encargou de confeccionar unha desas UNIs que medran e se multiplican baixo o amparo deste equipo de goberno, seguramente (quen somos nós para dubidalo) chegará un día no que poderá funcionar ás mil marabillas pero as horas empregadas na adaptación e mellora da anterior aplicación, adicados por cada traballador@-usuari@ caeron no pozo da nada… Terannos preparado outro cambio proximamente cara á perfecta profesionalización do persoal? Ó volver a vista a Terceiro Ciclo, atopámolo tronzado en dous, respondendo a …que criterio profesional? Descoñecémolo. Como tamén descoñecemos o motivo polo que a súa inclusión efectiva no eido da xestión académica aínda está en suspenso, como segue pendente o seu acceso á aplicación informática da que anteriormente falabamos... Iso por non falar de que o seu volume de traballo increméntase a pasos axigantados con tanta proliferación de cursos e mestrados, especialistas, formación continua e posgraos varios, “elementos enriquecedores” para moitos membros da nosa comunidade universitaria. Non nos enganemos, aumenta o volume de traballo, pero… é directamente proporcional ao cadro de persoal da Sección de Posgrao e Terceiro Ciclo? Novamente non, e novamente… contratiños para saírmos do paso. Se encadramos as figuras de recente creación, os xestores/as de centro, dentro da reforma (porque non podemos negar que a figura de xestor/a de centro pretende recuperar o vencellamento, noutrora perdido, entre os centros e a xestión académica), a evidencia demostra que non abonda con crear postos e dotalos dunhas confusas funcións; a evidencia demostra que a optimización dos recursos e do traballo esixe algo máis que a boa vontade dos implicados; a evidencia demostra que, unha vez máis, se improvisou. O resultado da nosa análise é frustante. Cando intentamos atopar respostas non atopamos por ningures nin migalla da loada racionalización cara a unha mellor calidade dos servizos.

TECNOLOXÍAS DA INFORMACIÓN E DA COMUNICACIÓN, reconversión continua

A Área das Tecnoloxías da Información e da Comunicación foi reestruturada tres veces nos últimos catro anos, e malia que podemos coincidir sobre parte dos cambios propostos, na práctica a maioría quedaron no papel e outros foron executándose no sentido contrario á nosa proposta.

Actualmente a Área sofre un claro descabezamento, con case o 50% dos postos de responsabilidade vacantes, con moitos compañeiros e compañeiras sen funcións claras nin dirección directa. Por outra banda, existe unha forte tendencia a externalizar servizos que antes desenvolvía o persoal propio: ademais de Unixest existen outras catro empresas privadas con persoal que traballa única e permanentemente na USC en practicamente todas as unidades da Área TIC, sen melloras nin económicas nin na prestación dos servizos.

Neste momento os recursos humanos no conxunto desta Área que se cualifica como estratéxica son inferiores aos existentes no ano 2001, polo que propoñemos a contratación do persoal necesario para desenvolver as tarefas asignadas, sobre todo no referido aos técnicos especialistas de informática nos centros. Propoñemos resolver as deficiencias e insuficiencia das instalacións no pavillón de servizos, dotar todas as vacantes, en especial os responsables de unidade, definir un consello de dirección da ATIC que dirixa por fin coa tan necesaria coordinación, diálogo e transparencia. É necesario así mesmo definir uns criterios claros e únicos para a dotación e promoción das distintas prazas vacantes, así como definir as responsabilidades dos postos singularizados e a unidade de cada un dos postos base existentes.

Propoñemos un punto final ás privatizacións e a recuperación progresiva por parte da USC dos postos de traballo perdidos, co significativo aforro económico que isto supoñería.

É necesario mellorar e incorporar os servizos adecuados para as novas necesidades da docencia e investigación, superando o estancamento dos últimos anos.

A USC debe apostar claramente polo software libre, devolvendo á sociedade a produción de código aberto que poidamos desenvolver cos recursos públicos, favorecendo a dispoñibilidade de aplicacións legais entre os estudiantes independentemente do seu nivel económico.

Por último cómpre recuperar a dependencia desta Área, na actualidade directamente do reitor, para a Vicerreitoría de Infraestruturas ou para a Xerencia.

CUMPRAMOS O PLAN DE NORMALIZACIÓN DA USC DUNHA VEZ

A USC conta cun Plan de Normalización Lingüística (PNL) aprobado case unanimemente polo Claustro en 2002, como froito dun traballo realizado pola Comisión de Normalización Lingüística do Claustro e do consenso entre toda a comunidade universitaria. Este Plan foi presentado como o primeiro desenvolvemento do Plan Estratéxico, que xa sabemos que vai á misa.... Este non é o noso plan ideal (n’A TRABE sempre pecamos un pouco de radicais), pero é o Plan que votamos e apoiamos (e cando nos poñemos, somos noxentamente institucionais...). É o Plan que queremos que se cumpra na USC e no prazo previsto: ata 2010. Só quedan catro anos por diante... Publicabamos n’A Trabiña nº 7, alá por xuño de 2000, “Será deste e dos equipos rectorais que veñan a responsabilidade política de cumprir ese programa (o PNL) nas partes que lles correspondan. E desde logo será responsabilidade deste e dos equipos rectorais que veñan a de fornecer os medios materiais e humanos suficientes...” A avaliación que facemos dende A TRABE a este respecto non é moi positiva. Primeiro, porque non albiscamos nin o empuxe nin a firmeza nin a transversalidade nin a concepción global necesaria no Consello de Dirección presidido por Senén Barro para cumprir e facer cumprir o Plan. Medidas soltas e sen forza, descarga da responsabilidade na iniciativa das comisións de normalización dos centros, e sobre todo medo a que cumprir o PNL poida poñer de unllas aos amigos, tanto docentes como de PAS... Segundo, porque os medios materiais e humanos son exactamente os mesmos que había antes de aprobar o Plan. Mellor dito: a partida económica reduciuse por mor do déficit financeiro da USC, e non houbo por parte do Consello de Dirección unha aposta por diversificar as fontes de financiamento. Os resultados da política de normalización da reitoría de Senén son pobres. A docencia, o prioritario para o PNL, segue sendo un eido colonizado polo castelán. Abonda dicir que nestes catro anos o galego só avanzou dun 17% a un 20% da docencia, e que seguimos producindo –por usar terminoloxía de moda- titulados nesta Universidade que nunca oíron galego nas clases. Pensamos que cando o Claustro da Universidade votou tan maioritariamente a prol do PNL, quería que realmente se cumprise. Así que... A TRABE proponse para este novo período, nin máis nin menos, que se cumpra o Plan de Normalización Lingüística: Que se cumpra a normativa propia da USC en relación ao uso do galego. Que se incremente o uso do galego na docencia, fixando un mínimo do 25% en todas as titulacións. Que se garanta a igualdade na avaliación da actividade investigadora daqueles/as que optan por facelo en galego. Que se consolide o galego como idioma de uso normal na xestión e nos servizos. Que se establezan niveis de coñecemento lingüísticos segundo os postos de traballo e que se racionalicen as probas de coñecemento de lingua galega na selección, promoción e mobilidade do PAS. Que a incorporación da USC ao Espazo Europeo de Ensino Superior e a mobilidade de estudantes e PDI non sexa unha nova pexa para o idioma propio da USC... A TRABE reclama de quen ostente a partir de agora o goberno da USC unha actitude decidida e firme para que a USC chegue a 2010 cos deberes de Lingua Galega feitos, e ben feitos... Como para un cum laude.

XESTIÓN ECONÓMICA DA USC, receitas para entrampar o presente e hipotecar o futuro

O mandato do reitor Barro non pasará á historia como un exemplo de “como saír dunha situación económica difícil”. En primeiro lugar, porque (incomprensiblemente) non se quixeron analizar as causas que levaron a USC a unha situación practicamente límite desde o punto de vista económico. En segundo lugar, porque a saída escollida compromete dun xeito moi serio o futuro a curto e medio prazo da Universidade.

Na situación descrita, endebedarse parecía o único camiño, pero debería cando menos acompañarse de medidas (efectivas e tamén simbólicas) de contención do gasto, de priorización de actividades e de busca do apoio das administracións que comparten responsabilidades coa Universidade, ben sexa polo seu papel de dirección sociopolítica (Xunta de Galicia), ben pola mera ubicación xeográfica (concellos de Santiago e de Lugo).

Pois nada disto ocorreu senón que, pola contra, o Concello de Santiago emprendeu unha furibunda batalla polo cobro do IBI á Universidade e esta, indefensa, cedeu sen practicamente contrapartidas. Do mesmo xeito a Xunta de Galicia presionou á Universidade para que esta elaborara un plan de equilibrio económico-financeiro con resultados lamentables en políticas de persoal, equipamentos e instalacións (habería que facer un apartado especial para falar da situación das instalacións deportivas da nosa Universidade!). Outra vez máis toda esta situación colleunos por sorpresa, totalmente indefensos...

Pero ademais do endebedamento financeiro (préstamos bancarios) hai outro sutil pero que cobra máis importancia: o financiamento de novos equipamentos e edificios a través de fórmulas de préstamos reembolsables; instalacións para as que ademais, como xa é tradición, non se calculan os custos de persoal nin os gastos correntes que levan asociados.

En canto á xestión, non queremos renunciar a que as competencias de xestión sexan exercidas por profesionais e non por políticos. A LOU diferencia claramente as competencias económico-financeiras, que deben estar baixo a dirección da Xerencia, das de dirección política, que corresponderán ao Consello de Dirección. Para iso é preciso que a Xerencia teña unha estrutura e un papel radicalmente diferentes ao que sufrimos nos últimos anos, pero desa batalla falamos noutros apartados.

A POLITICA DE PERSOAL DE ADMINISTRACIÓN E SERVIZOS, Regulamento do PAS, a nosa carta de dereitos e deberes

Dende A TRABE fai anos que vimos dicindo que hai que realizar unha serie de accións de tipo estrutural que veñan a racionalizar a situación do persoal e a prestación de servizos en xeral. Nunca se nos fixo caso, e nestes últimos anos, pagamos aínda máis as consecuencias: Plan de PAS que vai e ven, prazas que aparecen e desaparecen, Ofertas de Emprego Público infladas, Convenio Colectivo imposible de aplicar, proliferación de comisións de servizo e de adscricións provisionais, minoración do cadro de persoal “para aforrar”, prazas das que xa non se sabe ben o contido, sobresoldos,… Moitas teñen un fondo sindical evidente, pero tamén a sua solución require de iniciativa política que nos comprometemos a seguir poñendo enriba da mesa para:

• Que se elabore unha RPT real e teórica cunha planificación temporal a varios anos, que teña en conta as necesidades que os novos Plans académicos e a incidencia das novas tecnoloxías van facer necesarios para unha mellor prestación dos servizos.
• A implantación negociada dunha mellor prestación dos servizos a través da coordinación xerencial das distintas áreas e a elaboración de manuais de procedemento e de funcións, e da racionalización dos complementos retributivos.
• A delimitación clara dos servizos complementarios ou instrumentais que poderían non ter que ser prestados a través da xestión pública.
• Que se doten os medios necesarios para ter un espazo de formación permanente do PAS no que desenvolver as accións dos Plans de Formación, que unha vez superado o periodo xeneralista, deben ir orientados a unha formación máis específica e especializada que proporcione ó persoal dos coñecementos e ferramentas actualizadas necesarias. Deben abrirse métodos e medios económicos suficientes para a formación externa e/ou on line.

Todo isto debe ser inserido nunha carta de dereitos e deberes que hai xa 1 ano debería estar aprobada, e que é un máis dos incumprimentos de Senén e Cia., o REGULAMENTO DO PAS, no que ademáis debería avanzarse dun xeito definitivo na maior unificación posible do réxime de prestación de servizos do Persoal, dos sitemas de promoción, provisión e selección de persoal, da xornada, vacacións, permisos e licencias e do réxime retributivo.

DESDE LUGO sen rencor

En cuestión de non máis de 15 anos o campus de Lugo medrou espectacularmente pasando de ser un Colexio Universitario e tres escolas a gañar a categoría de Campus Universitario propiamente dito. Levantáronse novos edificios, mercáronse sofisticadas máquinas e aparellos, nomeáronse servizos, multiplicáronse as titulacións... Na tempada de matrícula, nas secretarías dos centros primeiro e na UXA despois ateigábanse os sobres de matrícula, o alumnado rebordaba as aulas, o investimento económico era grande; obvio sería que o PAS medrara dun xeito proporcional a ese crecemento do campus ...pois non. O campus de Lugo nunca tivo esas ratios nº de profesores/nº de alumnos/nº de PAS, que as técnicas e técnicos dan como satisfactorias. Nunca se crearon as prazas que cumprían onde cumprían, pode que se creara algunha alí onde non facía falla ningunha, o persoal contratado sempre estivo condenado a ter o seu posto de traballo (o seu pan, a súa vida, o seu benestar) no ar, en xeque, e a xogada que determinaba se por fin pousaban ou voaban definitivamente fóra prolongábase vergonzosamente anos e anos. Esta situación segue igual, as oposicións convócanse cada 7...ou 9 ...ou máis anos.

Ao chegaren os problemas económicos foi polo PAS, historicamente insuficiente, por onde rompeu a correa. O Plan de Equilibrio Económico e Financeiro nótase especialmente no noso colectivo.

Non só non se crean prazas senón que se eliminan as xa existentes, na maior parte dos casos arbitrariamente. Tampouco se cobren as baixas, polo tanto os servizos resíntense, non se dan, ou danse mal. Hai servizos nos que a mala xestión fai que traballadoras e traballadores, tendo as mesmas funcións e facendo o mesmo traballo, a fin de mes cobren diferente segundo sexan fixos ou contratados (bibliotecas,centraliña...), de nada lle valeron as sentenzas desfavorábeis aos xestores da USC, pois seguen caendo nos mesmos erros. En Lugo mantense unha proporción escandalosamente baixa de postos fixos no cadro de persoal con respecto a outro tipo de postos e situacións variopintas, ata o punto de que hai servizos enteiros sen persoal fixo ou incluso só con persoal subvencionado externo á Universidade e que están a funcionar deste xeito dende hai anos. Todo isto implica, ademais do gratuíto malestar do cadro de persoal, o desprestixio da institución pero, tanto ten, aos seus xestores, últimos responsábeis do funcionamento e da imaxe pública da USC, non se lles piden contas de ningún tipo e, como vergonza deben ter pouca...

A situación é complexa, pálpase claramente a ansia por desprestixiar e mesmo desmantelar todo o público. A universidade abriu sen taxa as portas a esta vaga de capitalismo, non salvaxe senón feroz e depredador, que se rexe só por criterios de rendibilidade económica, produtividade... por prezos, por cantidades... ¿e os valores eses que non se poden computar en cifras, en estatísticas? O valor, que non o prezo, é o que sempre prestixiou á universidade, non somos unha fábrica. En Lugo servizos como mantemento ou xardinería están concedidos a empresas privadas e o camiño segue cara á privatización.

O servizo de gardería é un misterio. Construíuse xa hai anos un precioso contedor, un edificio noviño do trinque con ben dotadas instalacións pero no que o po dos móbeis, as cenefas de precioso papel pintado descoladas, os berces a medio desembalar parecen clamar por unhas crianzas que non dan chegado.

A aposta polos servizos de deportes e cultura en Lugo foi e segue a ser de mínimos, ten máis que ver o Concello e outras institucións nas actividades deportivas e culturais para a comunidade universitaria, que a propia Universidade.

O PAS de Lugo somos xente ben formada pese a que dos cursos de formación chégannos ecos afastados e cando algún chega os compañeiros e compañeiras da tarde quedan co mel nos labios porque son poucos, disque, non é rendíbel contratar un docente para tan poucos ou máis ben ¿saberán os nosos xestores que a xornada de tarde tamén existe?

O campus de Lugo é lindo por certo, despois da muralla debe ser o emblema máis representativo da cidade, aquela por antiga e este por imaxe de modernidade, pero ¿esta imaxe é real? As novas esixencias e espazos de ensino europeos forzaron á modernización, o campus conta cunha magnífica biblioteca intercentros dotada dos máis modernos recursos, o mesmo pasa cos servizos xerais de investigación e co servizo de comunicacións e a centraliña como porta de entrada destas comunicacións desde o exterior, pero preguntámonos se a todos eses recursos se lles está sacando todo o partido, se esas modernas tecnoloxías chegan aos usuarios e usuarias como deberían, se as traballadoras e traballadores deses servizos dan posto en práctica todo iso ou se se atopan con pexas que dificultan o seu traballo, e o que é máis grave, se as decisións e a xestión económica que implica todo ese investimento están a ser avaliadas convenientemente ou dependen só de cada “responsable” ó que non se lle piden nunca explicacións ...porque o diñeiro público non lle doe a ninguén.

Non é un panorama bo o que estamos a describir, ao longo destes anos pouco melloramos, pero algo si e A TRABE confía en mellorar aínda máis porque cremos en nós mesmos e queremos á institución na que traballamos e pola que loitamos e loitaremos tamén dende este campus, o de Lugo, a carón sempre do de Compostela que tanto nos quere aínda que non se decate.

XERENCIA, como a concibimos desde A TRABE

Trala entrada en vigor da LOU, a regulación da figura do xerente da universidade atribuídas: a xestión dos servizos administrativos e económicos da universidade. En troques, existe unha diferencia, aparentemente imperceptible pero dunha importancia capital en canto o procedemento para o seu nomeamento. Así, onde a LRU empregaba a expresión "será nomeado polo reitor oído o Consello Social", agora a LOU no seu artigo 23 establece que "será proposto polo reitor e nomeado por este de acordo co Consello Social".

Foto do Xerente da Universidade durante os últimos 3 anos.

(Este é o mellor perfil que puidemos atopar)

O feito de que na situación actual, teña que existir un acordo entre o reitor e o Consello Social obriga a dar un paso máis ala da simple presentación formal do candidato e do seu curriculum profesional. Xorde a necesidade de explicitar perante o Consello a definición dun programa de actuación xerencial que, con base nos principios político-programáticos do Consello de Dirección, concrete a definición e o desenvolvemento das competencias atribuídas á xerencia para o período do seu mandato.

Neste senso, ademais da xa tradicional atribución da competencia en materia de xefatura do PAS por delegación do reitor (que non parece estar en discusión), cumprirá definir axeitadamente o que se entende por "xestión dos servizos administrativos e económicos da Universidade".

Ao noso entender, durante todo este periodo de vixencia da LOU que coincidiu co mandato do Reitor Senén, o Xerente ou Xerenta foron Xefes de Persoal da Universidade, en ningún caso os responsables da xestión administrativa ou económica que se exerceu polo Vicerreitor de turno, destacadamente na área económica. Tamén ó noso entender, aí está unha boa parte da razón do marasmo de xestión que nos levou á situación de afogamento que derivou no Plan de Equilibrio Económico.

É evidente que calquera posto de responsabilidade directiva no ámbito do PAS está necesariamente suxeito a unha múltiple dependencia funcional, ás veces, ademais da xerencia, de varios vicerreitorados, da secretaría xeral ou mesmo do propio reitorado. Este é un feito que non está en discusión aquí, posto que o contrario significaría deixar baleiros de contido funcional ós vicerreitorados o que obviamente carece de sentido. Pero este panorama de multidependencia funcional dos cadros directivos do PAS, non debe ser un obstáculo para que a xerencia asuma responsabilidades directas e conforme un equipo da sua confianza cun marcado carácter profesional en cada área que coordine as responsabilidades de xestión nelas e asesore e apoie ó Consello de Goberno na toma de decisións:

• Área de Xestión da investigación. Nela detéctanse polo menos dúas cuestións nas que conviría que a Xerencia exercese as súas competencias:
• A coordinación coa área económica da que hoxe é a unidade de xestión económica de I+D, no que atinxe ó control da realización efectiva dos ingresos que desa actividade se derivan.
• A potenciación do apoio técnico directo ós investigadores a través dunha maior cualificación e especialización do persoal técnico de investigación xa existente, e de novo persoal que atenda estas funcións.
• Área de xestión académica e docente. Debería rematar coa reestructuración das UXAS e coordenación da xestión académica e docente en centros e departamentos .
• Área de recursos humanos, que coordine os tres Servizos de Xestión de Persoal
• Área económica: abranguería a coordinación dos actuais servizos de xestión económica e de contabilidade e presupostos.
• Área de infraestructuras: comprendería a coordinación dos servizos que actualmente prestan a Oficina de Arquitectura e Urbanismo: OAU, e a Oficina de Xestión de Infraestructuras: OXI.
• Área de Tecnoloxías da información e comunicación: ATIC, coa coordinación dos seguintes servizos e proxectos:
• Servizo de comunicacións: SECUS, responsable das redes de voz e datos da USC.
• Servizos informáticos: SEIN, na actualidade, trala reestructuración, baleiros de contido funcional no que se refire á producción e desenvolvemento de proxectos e aplicacións, que se residenciaron no denominado SIEE (sistemas de información para contornos educativos), dentro do ámbito de actuación de UNIXEST.
• Servizo de atención ós usuarios e sistemas: SAUS, que veu demostrando ser un bó servizo de resolución de problemas informáticos. Non obstante cumpriría reformularse a actual número de efectivos e distribución dos mesmos e a súa integración de cara a unha atención aínda máis efectiva e estable dos distintos centros e servizos.
• O proxecto Campus Virtual,
• A coordinación das aulas de informática, con independencia da súa evidente vinculación funcional do Vicerrectorado de Organización Académica e Titulacións, cómpre redefinir o seu papel de cara á dotación de medios e recursos.
• Área de Recursos de Apoio á docencia, estudo e investigación. Incluiría Biblioteca, Servimav, Servizos nos Centros (informático, Aulas, etc).
• Área de difusión da Información. Con responsabilidades sobre o Servizo Web, COIE, Imprenta e Publicacións.
• Área de Servizos á Comunidade Universitaria. Deportes e Cultura, Servizo de Residencias, Prestacións sociais, etc.

Este equipo xerencial conformaría o Equipo de planificación e coordinación, estando a cargo deles persoal que, independentemente da sua orixe (docentes, PAS, externos á Universidade) deben ter un curriculum relacionado coa área . Este gabinete tería como misión básica, ademais da coordinación das distintas áreas, encadrar axeitadamentente a administración e os servizos da USC nunha política xeral de aposta pola calidade e no afondamento da concepción da Universidade como Servizo Público. Do seu traballo, dependería, en gran medida, que o colectivo de PAS da USC asumise sen dificultade ou "resistencia" ningunha a idea de que a calidade está directamente vinculada á avaliación da administración e dos servizos da USC, e de que é imprescindible a posta en práctica de procedementos e instrumentos de xestión que potencien a mellora permanente.

Fronte á estructura actual da xerencia, o modelo organizativo que se propón implica cambiar o criterio de territorialidade, baseado na dotación de vicexerencias nos campus de Santiago e Lugo, complementado cunha xerencia adxunta dedicada exclusivamente á área de recursos humanos, polo de coordinación técnica e funcional en todas as áreas, o que permite redimensionar a administración universitaria de acordo co volume de recursos humanos e económicos que manexa.

Non obstante, a integración do Campus de Lugo neste novo esquema organizativo debe de producirse mantendo a Vicexerencia de coordinación, reforzada cun gabinete de apoio que posibilite a integración transversal con todas as áreas funcionais definidas, pola vía da ampliación substancial e da efectiva aplicación da actual encomenda de xestión.

Dado que sería persoal de confianza do Xerente a provisión destes postos podería facerse polo sistema de libre designación ou como persoal eventual, pero en todo caso deben ser profesionais capacitados para desenvolver axeitadamente as funcións de coordinación e dirección das áreas descritas.

Esta estructura xerencial tería necesariamente como consecuencia a desaparición da figura do asesor do reitor en cuestións de xestión de cada Vicerreitorado (que é o que viñan facendo na maioría das ocasións), así como, sobre todo, as figuras de director/a – xefe/a de Área, docentes que dirixen servizos. Loxicamente a busca dos/as responsables destas Áreas pode facerse entre o Persoal docente desta ou outra Universidade, pero pasarían a ser xestores, e deixarían de ser docentes.